率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。

三、广泛借鉴西方经验，建立健全管理制度

        随着中国社会从计划经济向市场经济转型，作为自主经营、自负盈亏的中国企业，成长的时间只有不到20年的时间，企业缺乏在激烈的市场竞争中的经验，与西方企业存在着巨大的差距，学习、借鉴和吸收西方先进的管理经验和制度并为我所用，是摆在我国企业面前的突出课题。借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。

        西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境。脱离开不同国家在经济、政治和文化等背景方面的不同，对西方国家的管理方式与经验死搬硬套、简单模仿，结果都不可避免地遇到程度或轻或重的“水土不服”，导致中国传统的管理思想和西方管理思想的融合过程中出现了一个非常尴尬的现象：一方面，自己的传统管理思想被抛弃得差不多了，而另一方面，西方的现代科学管理又没有完全融合进本国的文化模式。

        中国学习西方管理的问题，归根结底就是水土不服的问题。他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。在海尔学习西方先进管理理念与制度的过程中，既有大量成功的经验，也有值得汲取的教训。

    1．学习德国质量意识：砸冰箱事件与名牌战略

        20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。张瑞敏认为，全面质量管理的精髓是创名牌，海尔首先要抓的是“有缺陷的产品就等于废品”，但他需要一个契机把这种想法在员工中牢固树立起来。

        1985年7月，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现76台不合格的冰箱 。当时，研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的职工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。职工说：“这些不合格的冰箱，是我们生产的，我们自己承担，就把冰箱先给职工，然后每月从工资里扣钱。”张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。张瑞敏的这一锤砸醒了工人们早已沉睡麻木的神经，把一个观念砸在了他们心里：有缺陷的产品就是废品。

    2．吸收日本基础管理：6S大脚印与现场管理

    ①“5S”活动的含义
    “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
“5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。“5S”活动的对象是现场环境，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
    ③海尔的“6S”与大脚印
    6S含义：
    整理：留下必要的，其它都清除掉
    整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
    清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净
    清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽
    素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度
    安全：一切工作均以安全为前提
   
        海尔在5S的基础上将“安全”生产加上，成为6S，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。

        3.借鉴美国管理思想：业务流程再造与市场链

         海尔的流程再造与市场链取得了很大成功，保证了海尔超常规发展。但在企业文化方面也造成了不良影响。在1998年实施市场链制度之后，海尔出现了多名中高层员工流失现象，其中以多名管理人员集体跳槽到伊莱克斯事件影响最大。普通员工也反映，海尔管理人员火气太大，对下属员工动辄训斥。
  
        这种现象的出现，反映了海尔未能及时调整制度与文化价值的衔接关系，在一定程度上出现制度与文化的脱节。具体来说，是反映“以仁为本”价值观的80/20原则与反映“以人为本”的市场链制度之间的冲突。前者要求集权，管理人员负主要责任，权责对等；后者要求分权，也就是每个人都成为SBU，各负其责。

二 海尔企业文化的功能实现

        成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。

一、 企业文化的广义观是海尔文化的重要特征

    海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。

    1.企业文化三层次之间的高度整合

    海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

    海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。

    当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。

    2.社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合

    按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。

    第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证

    中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。

    企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分，利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

    海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求

    海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。
海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

    1.观念改变先于制度建立

    海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范萍质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。

    2.结合民族心理创新管理制度

    在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。
可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验

        任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。 

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