20世纪世界经济最主要的特点之一就是跨国公司发展迅速，跨国公司已经成为经济全球化和一体化过程中的支柱力量。而对跨国公司而言，人力资源管理有效与否又成为影响跨国经营成败的最关键因素。从近二十年的实践看，虽然各个国家在跨国经营的人力资源管理战略的选择上各有特点，但仍有一个共同的特征，表现在：人力资源当地化战略在与其他战略并行发展的同时，越来越成为影响最大的战略，为各国跨国公司在跨文化背景、地域下的成功运营提供了保障。但是，我们也应该看到，跨国公司人力资源管理的当地化过程正体现出一种文化融合的倾向。本文正是基于这一观点，通过对在华日本住友商事工作评价制度的考察，剖析了跨国公司人力资源管理中的当地化特征和文化融合倾向，从而笔者大胆推断，当地化终归要被多元文化的融合即全球化所代替。
　　
　　一、跨国公司人力资源管理的当地化特征
　　跨国企业为了实现企业的目标以及出于竞争的需要，可以采取多种人力资源管理的战略类型。一般理论认为，跨国企业人力资源管理有以下四种战略类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主义和全球中心主义。其中国家中心主义正是本文的研究对象——当地化的人力资源管理政策。
　　事实证明，目前跨国公司在人力资源管理过程中多采取国家中心主义的政策，实施当地化战略。因为：(1)典型的本国中心主义具有明显的缺陷：它将本国开发的人力资源管理战略直接移植到海外子公司中，派遣本国人经营海外子公司，往往忽视了东道国环境条件的重要性，在实施中常需要较高的成本，而且本国中心主义也和东道国政府关于管理人员当地化的希望相矛盾，不利于改善同当地政府的关系。由于这些弊端的存在，越来越多的跨国公司逐渐放弃纯粹的本国中心，向雇佣当地人作子公司经理的国家中心主义靠拢。(2)采取地域中心主义或全球中心主义的跨国公司雇佣的经理人员不限于母国和东道国，也可来自于第三国，即不分国籍，但真正采用区域或全球中心主义的跨国公司不太多，几个因素限制了这两种策略的采用：首先东道国要求外国的子公司任用他们的当地人，常常采用限制政策来达到其目的。第二，成本太高，该政策需要在大范围内进行招聘，大量的经理及家属的语言培训、文化定向培训、家庭迁徙、国外开支津贴等较多等。
　　因而对目前世界范围内蓬勃发展的跨国公司而言，国家中心主义的实施更具有可行性和适用性。虽然使用当地人在有些场合似乎难以使子公司与跨国公司其他部分保持一致，母公司也难以有效控制子公司，国家中心主义仍日益受到重视。这里，在某种意义上，采用国家中心主义可被视为实施人力资源当地化政策。从跨国公司发展来看，近年来，跨国公司为了缓和与东道国的关系，确实纷纷实施当；地化经营战略，他们在其东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地文化传统，最终形成适应当地经营环境的跨国公司经营模式。
　　二、当地化和全球化
　　从某种程度上来说，当地化经营战略确能缓和东道国的一些敌对情绪，为理论家鼓吹跨国公司的行为起到一定的作用。但是，我们也应该看到，跨国公司人力资源管理的当地化过程正越来越体现出一种文化融合的倾向，全球化才是当地化的最终归宿。
　　前文曾列举了跨国公司人力资源管理的四种战略类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主义和全球中心主义，指出人力资源管理当地化是国家中心主义的表现形式。在此，我们进一步提出：人力资源管理全球化是全球中心主义的表现形式。当地化与全球化的不同在于：前者在于减小文化冲突而削弱跨国企业进入当地的障碍，后者则意识到只有不同文化间的融合才可能真正减少文化差异带来的负作用而激发文化差异对组织效率的促进。鉴于这样的观点，笔者认为：当地化只是实现全球化的手段、过程和工具，当地化的最终归属仍是全球化。
　　从文化的角度来看，当地化战略与外来管理方式一样，其一元思维方式或模式，限制了多元文化的相互交往、相互吸收、相互补充。而多元文化的交往互补正是跨国经营的文化优势，正是跨国企业建立独特而有效的企业文化创

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