指挥有方的领导会巧妙地运用象征性手法埋葬旧文化，提倡新文化。 
    文化是种象钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都“柔软”不得的。 
    “受欢迎的文化”是对企业业务有利的文化。强生（Johnson & Johnson）等公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。最常见的例子就是Tylenol（编者译：泰里诺药膏）中毒事件。强生公司一听说该产品可能受到了污染，立即将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动，同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明，公司把顾客的安全摆在首位，并刻不容缓地在行动中体现了出来。 
    企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。你是否可以自信地说，你现有的企业文化服务于你的业务了呢？你能否说明一下你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？ 
    你也说不清？那就加入我们的俱乐部来吧。真正做到严肃对待文化问题的公司不多。这些公司都不能有效地实施以下这些东西。 
改变文化 
    文化是可以改变的。当British Airways（编者译：英国航空公司）向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场竞争。 
    许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。 
    加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。 
    文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。 
    文化变革可分为两部分。首先，审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是，“我们面临的是一场什么样的战争？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制企业的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑战的成本或效益；最后进行企业文化变革。 
付诸实践 
    首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。 
    以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。比如，建立一家专门向强奸受害者提供直接服务的强奸危机中心已毫无新意。一些这方面的顾问感觉到了这一点，就不时承担起反强奸宣传人的角色。他们向法院、警察局、地方政府，甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉。 
    借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化变革策略。 
    一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。 
    通过改组机构来挑战、革新原有文化。某食品加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“感染”

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