商业环境的风云变幻，不亚于自然界的千变万化。
企业需要对员工形成强大的凝聚力以确保自身的延续，也需要组织的包容性以应对多样的变化。
就像生物学家培育优良物种的实验，有时需要进行杂交以组合利用不同的遗传优势，有时又需要以提纯同一种基因。公司的进化也是在类似的过程中进行的，因此，企业中的进化冠军，一定是那些兼具凝聚力和包容性的公司。
万科无疑是一家具有强大凝聚力的企业，它的包容性究竟如何，是它在向着1000亿的目标发足狂奔的长跑中，一个值得求证的问题。
价值观的价值
在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯指出一个似乎颇为吊诡的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。
更为吊诡的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。
王石年轻时，爱看狄更斯的《大卫·科波菲尔》和司汤达的《红与黑》，受马克斯·韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，让他希望今后能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架赚钱机器。
尽管在万科刚成立时，王石对公司将来的形式、主业、发展方向的构想都很模糊，以至于走了不少经营上的弯路，但是做一家有价值观的公司这个信念却一直很清晰。正是基于这种信念，万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候，也坚守住了自己的道德底线。在房地产业，万科一直以拿地不靠行贿而著称，王石也称不做违规的事情是万科的行为底线，这条底线看似很低，落实起来却相当不容易。也难怪王石在演讲中说自己从未行贿时，在下面坐着的大学生中没有多少人愿意相信，他们更倾向于将企业家公开承认行贿视作诚实的表现。
每年年底，万科的老总们都要去各地的分公司巡回宣讲，宣讲的内容包括万科的核心价值观、万科发展历程、万科现实案例等等，宣讲结束后，员工还要签授信确认书，这些工作对于万科传承核心价值观发挥着巨大的作用。但是如果光只有这些形式，企业价值观和文化也无法真正得到确立。解冻说，万科的核心理念和企业文化是万科的创始人团队通过言传身教，员工通过耳濡目染而形成的，这些万科的精神衍生物长久地弥漫在企业内部，即使在员工私下的调侃中也可以发现它们的碎片。
王石在离开万科的一线管理职位时，曾经用“四个一”总结了自己对于万科的贡献：选对了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，形成了一支队伍。换言之，在正确的地点为万科搭建好了地基，构造好了蓝图，造楼的工作则留给了后来者。与大多数中国企业比较，万科从一开始就注意把精力投向建设公司本身，而不仅仅是某一件产品，或者某一个品牌之上。
这也是吉姆·柯林斯在《基业长青》中所指出的，造钟，而不是报时。
皈依公司
早年的王石特别想学日本企业，他甚至希望万科能够为员工提供终身雇佣制。但是后来，索尼等日本企业的大规模裁员让他意识到终身雇佣制的局限性。如果企业都不在了，谈何提供终身职业？王石更联想到如果万科面临行业的寒冬，需不需要用裁员来度过？
后来的万科认为，企业应该给员工提供可持续发展的空间，而不是终身饭碗。万科也不提倡企业是员工的家，在倡导职业经理人文化的万科，企业和员工之间首先应该是一种契约关系，但是除了契约关系之外，还应该有一种深层次的认同存在。
一家企业应该由一群具有共同理念的人组成，他们不需要在任何事情上都达成一致，但是在企业的核心观念上，必须形成共识。而那些具有不同理念的员工，则可以选择离开。人才的成长与流动是一家企业应有的新陈代谢，而在人来人往中，企业的核心理念得以保留和传承。
很多房地产业人士都认为，万科的整体薪酬待遇在业内确实不算高，正如万科人爱说的，“人才是一条理性的河流”，万科是凭什么把人留下来的？
在与万科人的交流中，我们便不难发现他们对万科公司理念的高度认同和激赏。对于员工来说，看起来虚无缥缈的公司理念是否和自己的价值观相互契合，落到实处其实很简单，第一是公司会不会逼你去做你不想做的事情，比如逼着销售人员去行贿、做桌面下的交易等等，第二是公司能不能让你去做你想做的事情，比如设计人员能够将自己的设计理念应用到实践中去等。
曾经一度离开现在又回到万科的建筑师施虹就是这样一个典型例子。2001年从东南大学建筑系毕业来到万科的施虹，在万科北京分公司呆了半年左右后，由于当时北京万科的一些内部震荡和来自外部的诱惑，去了一家小房地产公司。离开万科的施虹发现，尽管看上去自己被赋予的权力更大了，项目流程中的各个环节都必须独当一面，但是实际上，她不想做的事情大大增加，而想做的事情则被缩减。比如她不得不花大量时间处理各部门之间的协调问题，而自己在建筑设计上的想法则根本没有机会实现。小公司以做项目为中心的做法，让身心俱疲的施虹选择了重回万科，尽管万科现在能够提供的收入仅仅是在小公司时的一半左右，但是，“在万科做事情很单纯，沟通成本很低，”施虹说，“而且我可以真正考虑如何从建筑艺术的角度来提升住宅价值”。
万科基因
2001年，万科开始进行系统性的内部培训。培训的范围从新员工到老员工，从新经理到老经理，几乎涵盖了公司全部成员。培训的内容刚开始是讲书本上的MBA案例，后来不光讲这些东西，更多的是讲万科在发展过程中遇到的实实在在的现实案例。基于对惠普公司以人为本理念的欣赏，万科每年都会派遣一些经理去惠普商学院进行学习，今年更是把惠普的课程搬到了自己的培训班，讲授的内容包括惠普的企业文化
企业需要对员工形成强大的凝聚力以确保自身的延续，也需要组织的包容性以应对多样的变化。
就像生物学家培育优良物种的实验，有时需要进行杂交以组合利用不同的遗传优势，有时又需要以提纯同一种基因。公司的进化也是在类似的过程中进行的，因此，企业中的进化冠军，一定是那些兼具凝聚力和包容性的公司。
万科无疑是一家具有强大凝聚力的企业，它的包容性究竟如何，是它在向着1000亿的目标发足狂奔的长跑中，一个值得求证的问题。
价值观的价值
在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯指出一个似乎颇为吊诡的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。
更为吊诡的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。
王石年轻时，爱看狄更斯的《大卫·科波菲尔》和司汤达的《红与黑》，受马克斯·韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，让他希望今后能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架赚钱机器。
尽管在万科刚成立时，王石对公司将来的形式、主业、发展方向的构想都很模糊，以至于走了不少经营上的弯路，但是做一家有价值观的公司这个信念却一直很清晰。正是基于这种信念，万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候，也坚守住了自己的道德底线。在房地产业，万科一直以拿地不靠行贿而著称，王石也称不做违规的事情是万科的行为底线，这条底线看似很低，落实起来却相当不容易。也难怪王石在演讲中说自己从未行贿时，在下面坐着的大学生中没有多少人愿意相信，他们更倾向于将企业家公开承认行贿视作诚实的表现。
每年年底，万科的老总们都要去各地的分公司巡回宣讲，宣讲的内容包括万科的核心价值观、万科发展历程、万科现实案例等等，宣讲结束后，员工还要签授信确认书，这些工作对于万科传承核心价值观发挥着巨大的作用。但是如果光只有这些形式，企业价值观和文化也无法真正得到确立。解冻说，万科的核心理念和企业文化是万科的创始人团队通过言传身教，员工通过耳濡目染而形成的，这些万科的精神衍生物长久地弥漫在企业内部，即使在员工私下的调侃中也可以发现它们的碎片。
王石在离开万科的一线管理职位时，曾经用“四个一”总结了自己对于万科的贡献：选对了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，形成了一支队伍。换言之，在正确的地点为万科搭建好了地基，构造好了蓝图，造楼的工作则留给了后来者。与大多数中国企业比较，万科从一开始就注意把精力投向建设公司本身，而不仅仅是某一件产品，或者某一个品牌之上。
这也是吉姆·柯林斯在《基业长青》中所指出的，造钟，而不是报时。
皈依公司
早年的王石特别想学日本企业，他甚至希望万科能够为员工提供终身雇佣制。但是后来，索尼等日本企业的大规模裁员让他意识到终身雇佣制的局限性。如果企业都不在了，谈何提供终身职业？王石更联想到如果万科面临行业的寒冬，需不需要用裁员来度过？
后来的万科认为，企业应该给员工提供可持续发展的空间，而不是终身饭碗。万科也不提倡企业是员工的家，在倡导职业经理人文化的万科，企业和员工之间首先应该是一种契约关系，但是除了契约关系之外，还应该有一种深层次的认同存在。
一家企业应该由一群具有共同理念的人组成，他们不需要在任何事情上都达成一致，但是在企业的核心观念上，必须形成共识。而那些具有不同理念的员工，则可以选择离开。人才的成长与流动是一家企业应有的新陈代谢，而在人来人往中，企业的核心理念得以保留和传承。
很多房地产业人士都认为，万科的整体薪酬待遇在业内确实不算高，正如万科人爱说的，“人才是一条理性的河流”，万科是凭什么把人留下来的？
在与万科人的交流中，我们便不难发现他们对万科公司理念的高度认同和激赏。对于员工来说，看起来虚无缥缈的公司理念是否和自己的价值观相互契合，落到实处其实很简单，第一是公司会不会逼你去做你不想做的事情，比如逼着销售人员去行贿、做桌面下的交易等等，第二是公司能不能让你去做你想做的事情，比如设计人员能够将自己的设计理念应用到实践中去等。
曾经一度离开现在又回到万科的建筑师施虹就是这样一个典型例子。2001年从东南大学建筑系毕业来到万科的施虹，在万科北京分公司呆了半年左右后，由于当时北京万科的一些内部震荡和来自外部的诱惑，去了一家小房地产公司。离开万科的施虹发现，尽管看上去自己被赋予的权力更大了，项目流程中的各个环节都必须独当一面，但是实际上，她不想做的事情大大增加，而想做的事情则被缩减。比如她不得不花大量时间处理各部门之间的协调问题，而自己在建筑设计上的想法则根本没有机会实现。小公司以做项目为中心的做法，让身心俱疲的施虹选择了重回万科，尽管万科现在能够提供的收入仅仅是在小公司时的一半左右，但是，“在万科做事情很单纯，沟通成本很低，”施虹说，“而且我可以真正考虑如何从建筑艺术的角度来提升住宅价值”。
万科基因
2001年，万科开始进行系统性的内部培训。培训的范围从新员工到老员工，从新经理到老经理，几乎涵盖了公司全部成员。培训的内容刚开始是讲书本上的MBA案例，后来不光讲这些东西，更多的是讲万科在发展过程中遇到的实实在在的现实案例。基于对惠普公司以人为本理念的欣赏，万科每年都会派遣一些经理去惠普商学院进行学习，今年更是把惠普的课程搬到了自己的培训班，讲授的内容包括惠普的企业文化
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