三、企业人力资本的激励模式
人力资本区别于其他形式资本的本质特征就在于人力资本存在于人体内，与其承载者密不可分。这一特征决定了企业人力资本效用的发挥是由其主体即员工的主观性决定的，并且这一资本形式并非企业固有，而是具有极强的流动性，员工的主观感受状况决定其是否流动和如何为企业工作。员工不会无条件地服从企业的安排而主动为企业的价值努力，除非企业为其设定有意义的激励机制。研究表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥２０％ ～ ３０％，如果得到激励，一个人的能力则可以发挥到８０％ ～ ９０％。关于激励机制，笔者认为应该从经济利益和非经济利益两方面来分析。
１．经济利益激励机制。经济利益激励是对企业人力资本主体激励的最基本的形式，主要体现在薪酬上。薪酬收入对于经营者来说不是最具激励性的，但薪酬激励效能确实很高。在现实中企业经营者常常把金钱视为对自身价值的补偿以及对自己综合评价的象征，因此，经营者对金钱的需要往往是很强烈的。薪酬设计是否合理，激励水平是否得当，直接影响着经营者人力资本的使用效率。经营者薪酬结构由三部分收入构成：基本薪金收入、贡献收入和预期收入。这三部分收入的具体表现形式有日常收入、福利待遇、风险收入、股权收入、期权收入、职务消费等。基本薪金收入包括日常收入和福利待遇，属于短期激励；贡献收入包括风险收入和股权收入，属于中期激励；预期收入包括期权收入和职务消费，属于长期激励。基本薪金收入主要是由企业规模（资产规模、利税水平、职工人数等）、当地物价水平和职工平均工资水平决定；贡献收入根据企业的经济效益水平确定，一般在制定薪酬方案时明确规定；预期收入按经营者供求状况和企业对经营者的依赖程度，由企业和经营者协商确定，应严格控制职务消费，实行期权收入形式。企业激励机制的关键在于这三部分收入的比例如何确定。如果基本薪金收入的比例确定过高，则会造成经营者短期行为与惰性，并不能将经营者的积极性调动起来。而贡献收入与预期收入的比例太高也是不妥当的，容易使经营者对日常工作产生抵触心理。据统计，目前我国企业经营者薪酬结构中基本薪金收入占的比例较大，约占总收入的７３％，这是不合理的。笔者认为薪酬总收入各部分的比例应参照目前国际上发达国家经营者收入中基本薪金收入占１０％左右的比例，调整为：基本薪金收入∶贡献收入∶预期收入＝２∶４∶４。这样的调整可以增强分配的激励效用，消除平均主义带来的消极影响，减少经营者的短期行为，降低对企业经营者的监督成本。
２．非经济利益激励机制。薪酬激励虽然是一项有效的激励方式，但是根据马斯洛的需求层次理论，人在发展的不同阶段会有不同的需求。对于已经取得一定社会地位且生活无忧的企业经营者来说，经济利益的满足只能消除其不满意，并不能引起经营者的强烈兴趣和推动其努力工作，他们追求的是更高层次的满足：“自尊”、“归宿感”和“自我实现”。对高级人力资本而言，“自我实现”已上升为第一位的需要。笔者认为，可以从经营者“自我实现”的层面对其进行非物质激励。首先，企业所有者要在培养出经营者爱好和能力的前提下，通过与企业经营者的沟通交流，为其制定一条符合其志趣和企业发展需求的职业道路，并向他们提供必需的开发培训等方面的支持，这一措施有利于培养企业经营者的忠诚感，从而维护企业人力资本的稳定。其次，在企业内营造良好的氛围，使企业经营者能够在一种轻松愉快并具有家庭温暖的环境中工作，更好地发挥其作用。再次，企业还要提高人力资本主体在企业经营决策中的地位，对其进行充分的授权，使其在工作中不断面临问题和挑战并体验成就感，获得更多的工作满意度，从而实现个人目标与企业、股东目标的一致性。
［本文受到国家自然科学基金项目（７０２７２０５１），教育部人文社会科学基金项目（０１ＪＡ６３００２５）课题资助 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net
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