救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的严重后果就能起到积极的作用。工作分析的步骤在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。步骤1、确定工作分析信息的用途首先，在一开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。其理由是：工作分析所获得的信息的用途直接决定了需要收集何种类型的信息，以及使用何种技术来收集这些信息。有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选雇员是极为有用的，例如，同在工作岗位上的雇员进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。而另一些工作分析技术（像下面将要描述的职位分析问卷法），则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一需要。但它所提供的信息却有助于对每种工作进行量化排序，可是使得我们对各种工作进行对比，因此，在确定工作报酬时，这种工作分析技术就十分有用了。由于以上这些原因，你在工作分析开始的第一步，就必须首先确定工作分析所得出的信息将被用于何种目的，只有这样你才能确定采用何种相关技术去搜集这些信息。步骤2：搜集于工作有关的背景信息接下来，你可以先看看那些可以得到的与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图和工作说明书等。组织图显示了当前工作与组织中的其它工作是一种什么样的关系，以他在整个组织中处于一种怎样的地位。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互连接的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。你在组织图中只能简单的获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。步骤3：选择有代表性的工作进行分析当需要分析的工作有很多,但他们彼此有比较相似的时候，例如，对流水线上的工人所作的工作进行分析，如果我们对他们所作的工作一个一个进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。步骤4：搜集工作分析的信息在这一步骤，就是要通过搜集有关工作、工作队雇员行为的要求、工作条件、工作队人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。为达此目的，你需要使用本章下面将要阐述的一种或多种工作分析技术。步骤5：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的这些信息只有从事这些工作的人，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一和对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的所理解。此外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动的，所以这一审查步骤实际还为这些工作的承担者提供一个审查和修改工作描述的机会，而这无疑会有助于赢得打击对你所收集到的工作分析资料的认可。步骤6：编写工作说明书和工作规范大多数情况下，在完成工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书（重复一下）就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作队人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是反映工作队从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时候，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时候则合并在一份工作说明书中。由谁来搜集工作分析信息搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源专家来共同进行。通常的做法是：首先由一名人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范雇员及其直接上级主管也要参加此项工作。例如，可能会要求主管人员填写问卷在问卷中列出其下属的主要工作。最后，由承担工作的雇员及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。这样，工作分析活动就需要由人力资源管理专家、组织的主管人员和普通雇员通过共同努力与合作来完成。工作分析与公平就业机会工作分析在帮助雇主遵守公平就业机会法规方面也发挥着至关重要的作用。美国的联邦准则和法庭裁决告诫雇主在运用筛选工具（如测验）对工作效绩进行预测和估计之前，必须进行充分完整的工作分析。其主要原因是雇主必须能够拿出证据说明，他的筛选工具和工作效绩评价方法同工作效绩本身确实有关系的。为了做到这一点，就要求雇主必须进行对工作性质加以描述的工作分析。下面，我们就来讨论一些常用的搜集工作分析信息的方法。访谈法在搜集工作分析信息的时候，可以使用以下三种访谈法：（1）对每个雇员进行个人访谈；（2）对做同种工作的雇员群体进行群体访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员访谈。群体访谈通常用于大量雇员做相同或相近工作的情况因为他可以以一种迅速而且代价较小的方式了解到工作的内容和职责等方面的情况。在进行群体访谈时，应注意遵守一项基本原则这就是：这些工作承担者的上级主管人员要在常如果他们当时不在场的话，你在事后也应该单独去跟这些主管人员谈一谈，听一听他们对分析中所包含的任务和职责持何种看法。无论采用何种访谈法，最为重要的一点是，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的是什么，因为这一类的访谈者常常被误解为组织有目的“对雇员的效率进行评价”。如果被访谈者对访谈是这样理解的话，他们往往不愿意对他们自己或他们下属的工作进行较为准确的描述。访谈法的优点和缺点访谈法可能是最广泛运用于以确定工作任务和职责为目的的工作分析方法，他的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。例如，一个熟练的访谈者可以发觉出在组织图上看不到，但是却有可能会偶然发生的一些重要工作活动或信息交流（比方说，发生在生产主管人员和销售管理人员之间的信息沟通）。此外，面谈还为可以组织提供一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。访谈还能够使被访谈者有机会释放受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集方法。访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，（这里再重复一遍）雇员有时会将工作分析看成是工作效绩考评，而且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。因此，他们就很自然地会夸大某些职责，同时也人为地弱化某些职责。所以，如果想通过访谈法搜集到有效地工作分析信息，可能要经历一个相当辛苦的过程。访谈准则在进行工作分析访谈时，必须牢记以下几件事：1、如果你是在做工作分析，那么你必须注意与主管人员密切合作，因为只有这样，你才能找到哪些对工作最为了解的雇员，以及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述的工作承担者。2、你必须尽快的与被访谈者建立起融洽的关系。其要点包括：知道对方的名字；用通俗易懂的语言交流；简单的介绍访谈的目的；向他们解释你是怎样挑选到他们这些被访谈对象的。3、在访谈时，你应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问，这种问题清单上不仅有问题，而且要留出回答者可以填写的空白。这将确保你在面谈之前就能了解哪些是必须要问的关键问题，（在被访谈者不只一个的情况下）还可以确保你的每一个被访谈对象都有机会回答哪些应该回答到的问题。当然，一定允许要被访谈者在回答问题时有一定的发挥余地，也就是向他们提一些开放性问题，例如“我们所提的问题中有没有遗漏什么？”等等。4、当完成工作任务的方式不是很有规律的时候，例如工作承担者并不是在一天中一遍一遍地重复相同地工作时，你就应当要求工作承担者按照任务地重要性大小和发生频率高低将他们一一列举出来。这样就可以确保那些虽然只是偶尔发生但也比较重要地任务，比如护士需要偶尔在急救室中执行地任务不会被遗漏掉。5、在面谈完成之后，还要对资料进行检查和核对。通常的做法是，与被访谈者本人或其直接上级主管人员一起对所收集到的工作信息进行最后核查。[1]余凯成、程文文、陈维政，《人力资源管理》，第9页。[2]万和岗,“入世”后人力资源管理,《商界》，2002年第11期[3]张德主，《人力资源开发与管理》（第二版），第393页。[4]沈利生、朱运法，《人力资本与经济增长分析》，第79页[5]陶德言，《知识经济浪潮》，第45页[6]曹诗图、段波，人才资源的生态开发，《人才开发》,2003年第1期，第11页。
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