1.少说多做。
我从没见过一个公司达到或超越他们的预期计划。企业家们只给投资者看他们想要的数字，一切就从这里开始变糟了。根据本人的经验来说，对于那些没有自己产品原型的团队，将销售预期除以100，然后在产品预计面市时间上加一年是比较合适的一个算法。哦，当然，如果是一个有产品原型的团队，那么合适的数字应是将销售预期除以10，面市时间加上6个月。
2.从底层开始策划
想一想你一周能开几次业务及销售会议，大概也就4，5次吧。再乘以这其中能成功进行的百分比。最后再加上6个月来完成这个计划。按这样的方法预测，会产生一个比“保守”的方法更小的数字，通常按照“保守”的预测，你会至少拥有1%的市场份额。 一旦你的计划完成了，将它拿给其他的管理层人员讨论，并期望从中得到最真诚的反馈。这是让一个底层计划真正底层的方法。千万不要让任何人——例如一个自恋的经理——给公司签署一个没有80%以上成功保证的计划。
3.不要计划得太远：12到18个月已经是极限了。
任何超过此时间的计划，对于整个团队来说都是浪费，因为连你自己都不清楚什么时候能推出产品，因此你只能去幻想用户对你产品的接受度。如果你做了一个5年计划，那么你最好去一家礼物包装公司好了，那儿的计划通常是以50年计算的。
4.准备好每3个月的重新规划。
从某种意义来说，计划就是一个笑话：你可以通过一个预算案，然后在下一次董事会时又将之推翻。所以最好是做好每季度都重新规划的准备，而不要总是假装“你看，上次我们预算对了吧。” 然而，在这种动荡的季度预算中还是存在一个威胁的：团队成员会开始相信：“投资者并不在意”这些正常的预算差额（我希望你不要有这种愚蠢的想法）。在一个创业团队里，任何事都是“近期计划”，“长期计划”对于创业团队来讲最多就是一年–习惯这种思维吧。
5.不要让支出超越营收。
我知道，我知道：你的创业团队会将是历史上增长最快的公司，所以你需要建设一个很好的基础环境来应付大量的用户。继续做梦吧。你应尽量消减各种预算，因为你面对的挑战是创造需求而不是填满现有需求。 特别要注意的是，保持你的网络运作费用在每月250000美元以下。也许你要问，我是怎么凭空编造这么个数字的？你没必要相信我，但是每月250000美元对VC来说是一个魔法般的数字。任何超过此数字的预算，都是在为并不存在的用户做基础准备。就我的职业生涯来说，虽然“预算太单薄了，影响了我们的发展速度”这样的话不好听，但好过让我听到“支出已经超过营收了，我们应该消减预算。但是我觉得你最好不要这样做，因为会打击保持士气”这样的话。
如果你觉得250000这个指导线并不适合你，那么至少仔细检查下你的预算表。剔除那些如“成为历史上增长最快的公司，一个月内将销售翻一番”之类的幻想。在做预算限额时要像街上的售货员那样思考，在填充团队职位时要像一个人力资源经理那样思考。这是很实用的，因为这些工作在excel里都很简单，不过在现实中却……
6.与你的投资者合作
在董事会上给投资者做你的计划处女秀是一件很蠢的事。你应该提前就让他们知道你的想法，而不要总是猜测他们想看到什么。因为合作是很重要的，特别是你有一些不好的消息时。当然用好消息来刺激投资者从来都
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