作者：何兵玉

　　在2001年到2003年期间，联想人的言谈中常常不经意地流露出对Dell供应链管理的兴趣，并且“从戴尔学到了很多东西”。而今天，时过境迁，国际化的联想已经开始以全球视野重新审视自己的供应链系统。

　　在新联想成立一周年之际，联想高级副总裁、首席运营官刘军披露了联想新的全球供应链路线图，其主要内容包括：优化全球网络设施、建立一个完全由市场驱动的供应链体系、在全球推广联想中国的“双模式”和流程重组等。

　　这一循序渐进的供应链战略显示，中国将成为联想主要的生产基地，制造供应全球的笔记本电脑和台式机半成品；同时，联想将在全球重点市场设立台式机组装厂，就地交付给客户。

　　局部领先对手

　　“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”刘军坦言，整合联想与IBM PC供应链的困难，比想象的要大得多。

　　2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由刘军领导。刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。

　　但是，IBM PC业务并入联想之后，因为业务整合的复杂性，一度存在比较严重的零部件供应不稳定、缺货等问题。不过，通过半年的努力，情况已经大为改观。在较短时间内，联想克服了供应短缺和内部整合等带来的困难，Think业务供应链运行水平稳步回升，甚至超过了从IBM分离出来之前的最好水平。

　　更让刘军欣慰的是，在供应链总成本、返修率、平均交付周期等指标方面，联想在国内市场已经超过所有竞争对手。