飞利浦家电面临的难题

　　在国内一些家电企业忙于考虑物流是否需要外包，自己的企业是否可以进军物流行业的时候，作为电子电器巨头的飞利浦家电在进入中国时就采取了物流外包的形式，当时困扰飞利浦消费电子供应链和信息技术总监张俊的主要问题是:作为新生事物的第三方物流企业在中国还很不成熟，不能确保在一个大范围区域内提供相同水准的物流服务，不能和业务运作非常规范的飞利浦家电进行高效的业务对接。2000年飞利浦家电对当时国内规模最大的几个第三方物流作了考察，发现他们可以为飞利浦及飞利浦的顾客提供服务的能力与飞利浦的物流要求相距甚远。

　　这是一个普遍的问题，也是当时中国的第三方物流的现状。国内的第三方物流企业主要来源于传统的运输与仓储企业、新兴的物流公司和传统的生产与流通企业内部物流部门，根据中国仓储协会的调查，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有限;互相之间沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化;缺乏标准化的运作程序，导致各地区的服务水平参差不齐;无法提供整体解决方案等等。

　　培训物流商

　　怎么办?张俊想到了培训，帮助第三方物流企业提高业务能力，使第三方物流企业能够适应飞利浦的业务需求。在张俊眼里，从客户的角度去推动3PL发展比3PL自身发展要更加有效且快速。因此，在2000年左右，飞利浦对首批第三方物流合作伙伴进行了从业务流程、操作规范到单据格式、各种报表等全套培训。

　　培训使得一些物流企业逐步适应了飞利浦的业务要求,2001年，约有15家物流企业开始在飞利浦家电和几百家分销商之间运作物流业务，运作了一段时间，根据优胜劣汰的原则，到2002年，飞利浦家电的物流商变成了5家。被精选后的5家物流供应商还是不能令飞利浦满意，在2003年变成了3家。‘不能再减少了，再减少，就没有了竞争，价格和服务质量不能得到保证。'张俊说。他在从2000年到2002年的花了很大力气去评估和筛选物流供应商。

　　由于不同的第三方物流公司有不同的系统，因此，飞利浦的信息如何和这些公司进行整合成了一个问题，尽管飞利浦的ERP系统很先进，但各物流商的IT管理标准和水平参差不齐，为了能够让第三方物流公司顺利完成业务，飞利浦不得不用传真和电子邮件和这些公司进行沟通，这样的沟通方式不仅效率很低，并且，物流业务操作信息不及时，不准确，仓储信息也不是实时的，有时候要统计一个库存数字，要下面的运作点忙上几天。同时，对每个物流商及其运作点的考核也缺乏统一的机制。