越来越多的企业开始专注于自己的核心领域，选择将自己不擅长的业务外包给第三方物流企业，这促使了第三方物流的兴起。例如，Scanavo公司负责北美区域业务的经理Kim Sorensen说：“我们的核心竞争力是音像制品的营销，所以我们的商业模式并不是通过自身建立起相应的组织结构，我们不希望自己变成一家运输配送公司。我们掌控着公司产品的整个生产过程，但我们却不拥有工厂。”

　　除了在瑞典和墨西哥还有少量的设备外，Scanavo公司几乎全部的生产线都转移到了中国。按照客户要求，Scanavo公司要对产品用纸箱进行包装或放在散装托盘上（如果没有明确要求的话，产品会被装入纸箱），然后通过集装箱从中国直接运至Scanavo公司的终端客户或它在加利福尼亚、德克萨斯、阿拉巴马和印第安那的仓库。

　　在综合考虑Seko物流公司的仓储、远洋运输和配送能力后，Scanavo公司选择它作为公司在美国东海岸的第三方物流提供商。依靠Seko公司在印第安那州的物流基础设施，Scanavo公司可以将产品储存到了离大客户较近的地方，从而大大缩短客户从订货至收到产品的时间，降低了客户原有的库存。然而在许多时候，Scanavo公司的产品都是经Seko公司的码头实现直接换装送到客户手中的。

　　对于Scanavo公司来说，它可以通过注册来获得监控储存在Seko公司仓库内的产品是否短缺的权限。一旦需要补充库存时，Scanavo公司就会发出补货指令，接下来Seko就会完成从取货、包装到运输等一系列任务。在Scanavo与Seko之间不存在固定的关键绩效指标(KPIs)，Sorensen解释说：“每个月我们都会收到来自Seko关于库存情况的报告，知道每个月我们运出和运入了多少，我们必须保持这两者之间的平衡。”每年，Scanavo与Seko公司的领导层至少进行两次会晤，一起对顾客的期望变化、公司的发展方向以及需求的增长点进行分析，平时，他们也保持着紧密的联系。

　　相比之下，作为工业原料的供应商Ferro公司，其运输物流主管Chad Spencer对公司的相关业务管理就显得集中的多。他们仅仅将公司的运输管理业务外包给了LMS(Logistics Management Solutions) 公司。过去，Ferro公司的运输业务运作非常分散，其下属的19个工厂都可以自主选择各自的承运人。然而现在，Ferro公司对运输业务已转向集中化管理，在业务洽谈和合同订立方面实施统一集中控制，所有的承运人都由LMS公司统一安排负责。负责与所有承运人谈判的Spencer认为，LMS公司已经逐渐深入到Ferro公司的管理体系当中，它可以从成本和服务的角度出发，为Ferro公司安排最适合的承运人。