沃尔玛、戴尔等跨国巨头凭借杰出的供应链管理能力成为市场新的领导者。供应链的竞争已经成为全球商业中竞争的核心内容。我国企业必须学会制订符合自身实际的全球供应链战略，主动适应全球化的综合竞争。

　　2001年中国加入WTO后，跨国公司一改此前的“试水”策略，通用汽车、诺基亚、沃尔玛等纷纷在中国建立新的大规模生产基地、合资公司及销售网络，将其全球供应链延伸至中国。

　　中国企业最初以建立合资企业或代工等方式，被动地融入全球供应链中，被动地接受跨国公司全球供应链的安排，建立了低成本制造能力和物流执行能力。如今本土企业要实现国际化，成为真正的“财富500强”，必须突破“被动战略”，自觉融入全球供应链的竞争中。

　　“主动策略”的实施方法

　　中国企业主动出击，自觉融入全球供应链竞争的主要形式有对外直接投资和全球化并购两种。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。

　　与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局；其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL在各个市场逐个击破，积累了丰富的国际市场运作经验。

　　宝钢在打造全球供应链方面走得更远，始终坚持一手掌控上游资源，一手锁定下游市场。宝钢自有矿山每年只能提供400万吨原矿，而公司年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，其生产所需的原材料，绝大部分依靠进口，占中国整个进口量的1/5。很早以前，宝钢便开始考虑原材料的供应问题，相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。2004年，宝钢决定累计投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条，将供应链向高端汽车零部件领域延伸。

　　“洋为中用”是捷径

　　成功实施全球供应链战略是一个长期并布满荆棘的征程，中国企业可以通过引进、消化、吸收跨国公司在其家乡市场和中国市场的供应链管理经验并加以创新，制订符合自身实际的全球供应链战略。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还要对参照国的经济往来、消费者偏好、物流基础设施、销售通路的构筑、信息系统及技术发展走向有所了解。长期来看，各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰，让适应市场规则者存留。

　　总结起来，中国企业可以在如下几个方面借鉴学习跨国公司在全球供应链管理方面的成功经验：

　　1.供应链战略方面：产品定位战略、供应链类型选择战略、需求匹配战略等；

　　2.供应链规划方面：工厂选址、分销中心规划、仓库规划等；

　　3.供应链运营管理方面：市场预测、库存计划、生产计划、采购计划、运输计划、合作伙伴管

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