访Fedex中国区国际快递业务副总裁钟国仪

　　作为联邦快递中国内地市场的拓荒牛，钟国仪参与了公司所有重大事件决策，也见证了6年来公司从300人扩张到3000人、业务量10倍飞速扩容的全过程。

　　笃信天主教的他淡定沉静，对于成绩他说得最多的是“用心”二字：用心对待每一个人，用心处理每一件事。

　　采访：廉洁

　　从1986年起，钟国仪已经在航空快递这个行业工作了20年。

　　当年那个TNT香港分公司的普通员工，现在已经成为联邦快递中国区国际快递业务副总裁。谈起最初的理想，毕业于澳大利亚昆士兰大学土木工程系的钟国仪说自己原本希望成为一名建筑师或者工程师，却由于毕业时正逢香港地产及建筑业的低潮，踏进了物流行业。

　　当年的误打误撞，却成就了另一片天。

　　每一步都走对了

　　从飞速扩建网点到承诺北美一日达，从在上海成立中国区总部到宣布在广州建设亚洲转运中心，从中美航权谈判中争取最多的直航航班到出其不意收购大田迈开独资步伐，联邦快递6年来的发展环环相扣，一气呵成。

　　作为整个发展历程的见证者和决策者，钟国仪非常欣慰过去几年公司紧紧抓住了中国外贸蓬勃发展、物流业飞速发展的机遇：“这6年是公司在中国发展最快的几年，也是我职业生涯中面临各种复杂状况最多、经验积累最多的几年。当时我们在国内只有北京一家办事处，但现在不仅在上海建立了中国区总部，还在全国二十多个城市设立了分公司，服务网点覆盖国内两百多个城市；公司业务量也成倍增长，从亚洲第6位跃为第1位，成为联邦快递国际业务发展最快的地区。回过头来看，这几年虽然困难重重，但令人欣慰的是，在中国对外贸易几何级增长的进程中，我们抓住了每一个机会，并且每一步都走对了。”

　　对于他自己来说，走得最对的一步当然是选择来到内地，他很庆幸那时毫不犹豫的选择：“那是2000年春节后不久，亚太区总裁突然找我商量，问我是否愿意到北京负责中国地区的市场开拓。”

　　这对于时任联邦快递香港及澳门地区董事总经理的钟国仪来说，并不完全是个美差。相对于成熟的香港市场，中国内地物流行业当时还很不规范，各种规模的快递公司鱼龙混杂。并且由于中国法规限制，国际快递公司必须通过合资进入中国内地市场，联邦快递刚刚与中国内地民营的大田快递公司组成合资公司，合作前景前途未卜，业务量也仅为香港的1/3。

　　“当时总公司也找过韩国、台湾等地区的一些管理者，他们综合考量后都拒绝了。但是我没有任何犹豫，中国是一个可以与美国媲美的巨大市场，机遇和挑战一样大。回家后与太太商量，她也非常支持我。公司本来给我5天准备时间，可两天后总部通知我第二天就去北京开一个重要会议。没想到，这一去就立即投入工作，直到6个月后才回到香港。”钟国仪回忆那段创业般的日子，仍然非常兴奋。

　　现在谈起这一切时钟国仪谈笑风生，不过2000年刚来到内地时，不但市场环境是陌生的，就连语言也成为一种障碍。当时他还几乎不会讲普通话，公司的管理人员又想和他练英语，因此大家和他讲英语，他用磕磕巴巴的普通话回答。有时候为了准备一个公开演讲，他会把自己关在办公室里苦练个把小时。

　　他也讲了自己家里的一个笑话：“当初我和太太的普通话都非常糟糕，每回我们开车经过北京机场高速时都有提醒说：‘您好，请付5元’；我太太有一天终于忍不住了，她问：为什么这里每天都‘请服务员’？”

　　现在不会有这样的笑话了，因为他们一家人完全融入了北京的生活。6年前他已经把香港房产处理，举家迁到北京，作好扎根内地的准备。过去在香港汇丰银行任高级经理的钟太太，现在有更多精力来专心打理钟国仪荷包里的资产了。他在公司中也从不避讳自己是一个典型的“妻管严”，他的助理开玩笑说，钟国仪最近升职为副总裁，加了薪却还得拐弯抹角地对太太说：“最近手头紧老失眠，是不是应该多给一些零用钱？”

　　作为服务行业，快递业必须紧跟客户需求，初来乍到的钟国仪，普通话还不流利，就挨个地拜访客户、考察城市。“我常告诉我的同事们，要想服务好客户，必须用心而为。你必须设身处地地为客户着想，自己如果在那个位置，希望获得怎样的服务水准？因此我们要求每个员工——从总裁、部门主管到递送员甚至电话客服人员，都要定期拜访客户，了解客户需求，把追求百分之百的服务质量当作个人职责中的一部分。”

　　是投资而非成本

　　“不过追根溯源，公司能取得这样的成绩，游刃有余地应对扩张，首先得益于我们预估到了高速发展的趋势，从一开始就进行了充分的人才储备，并且建立了一套‘留住员工心’的制度，搭建了一个适合人才发挥才能的平台。”

　　这是钟国仪最骄傲的地方，短短6年时间，便在内地缔造了一个优秀、稳定的“梦之队”——公司从当初只有十几名管理者、三百多位员工，发展到现在的二百多位管理者、三千多位员工，而且90%以上都是本地员工。

　　谈起联邦快递的人才战略，钟国仪话匣子就收不住了：“是否愿意在员工身上投资，最关键就是将员工视为公司的资产还是成本？如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。而我认为员工其实是公司的资产，投资是可以升值的。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通、培训、为员工提供发展机会上。”